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總經理:李自坤

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組織與流程

1)業務簡介

企業組織正面臨著前所未有的變化與挑戰,迅速變化的市場環境對企業生存與發展提出了新的要求,顧客導向、快速反應、資源協同和信息技術等已成為組織成功致勝的法寶,新的管理理論、思想、觀念和方法的不斷涌現,促使組織變革、創新、徹底轉變。流程設計與再造既要面向內外部顧客,又要跨越職能部門、分支機構或子公司的既有邊界,許多企業在努力推行管理流程、業務流程的設計與再造,這種努力是持續的和堅持不懈的。
   服務內容組織診斷及結構設計、公司治理、部門職責與責任體系設計、集團化管控體系設計、分權體系設計、內控體系規范與建設;管理流程設計與再造、業務流程設計與再造、組織變革推進、供應鏈管理;企業改制。

2)項目案例

 

案例一:某食品添加劑公司戰略和運營全面變革項目

客戶簡介:

該客戶公司商行成立于1994年,從事食品添加劑貿易,業務主要以中低端市場為主,至1999年,資產增值為200萬元,業務開始向中高端市場轉移,同年投資成控股公司,開始進入食品添加劑的生產與科研領域,公司盈利能力有所提高,公司規模迅速擴大。1999年后公司決策層的認識不統一,在利潤、規模、技術、品牌、人才、客戶網絡中側重點不一。公司在發展過程中,自覺采取了集中差異化的發展戰略,體現在選擇品牌優質產品、服務中高端客戶、業務主要集中在蘇魯豫皖四省等。由于這一戰略的成功,客戶公司在行業內樹立了良好的信譽,并通過員工的普遍認同得到加強。目前,“成為顧客的朋友,行業的精英”已自覺成為員工的共同愿景,并開始發揮凝聚員工的作用。多年來實行股東管理,公司銷售人員離職率在2001年前波動較大。

目前客戶公司商行經銷的主要產品種類為25種,貿易范圍以蘇魯豫皖為主,自產產品有50種,經銷產品有39種,業務范圍為江蘇、山東、安徽、河南、河北、山西、陜西、內蒙等地。

面臨問題:

政策不連貫,地域限制,技術能力較差,人才尤其是技術與管理人才缺乏;上層對市場、產品等發展思路不統一,組織結構不合理,機構不健全,組織溝通不暢,人員向心力削弱,招聘和使用隨意,職責不清,缺乏目標,沒有相應的考核;員工前途與企業發展目標不能很好地統一;客戶至上理念執行中,沒有形成全員合力,營銷缺少中長期規劃。

    人員離心現象,人員數量和質量問題;組織結構和人員職責問題;缺績效管理和合理薪酬體系設計;家族管理問題,營銷體系和人員培訓問題;公司缺少明確的年度研發計劃及中長期研發戰略;公司缺少對研究成果的考核、評價、獎勵體系;公司研發工作人員組成不合理;

    品控和生產計劃問題。

解決方案:

1.  理清高層結構及其角色、職責定位并輔導實施;

2.  公司業務戰略再定位并跟蹤;

3.  研發戰略和行動計劃再定位和實施跟蹤;

4.  制定并指導落實目標和考核制度;

5.  薪酬體系制定和輔導實施;

6.  全面公司規章制度優化和實施;

7.  組織架構優化和輔導實施。

工作效果:

項目實施1年后銷售額達到5000萬元,自產品占1/2以上;

成立了研發中心,新產品開發以自主研發為主。成立了銷售公司,銷售網絡遍布全國,定員達到100 (70)

職業經理人和家族監控協調一致的治理結構形成;

員工士氣提升,離職率大幅降低。

 

案例二:某機械備件公司組織管理提升

客戶簡介:

該備件公司專業生產特殊鋼帶備件,替代德國、美國同類產品,國外進口原材料。公司成立于2010年,民營企業,創始人為兩位北大MBA同學,年營業額10億元,目前公司產品性價比已達到或超過進口產品,目前在細分領域國內市場替代第一名,達60%。公司注重研發,產品質量好,價格適中,營收增長快。
面臨問題:

業務的快速延展帶來經營發展和組織建設的分散,市場和人員增加,加劇了業務經營和組織管理的協同難度。該如何化解“組織建設和管理提升”與“業務擴張”之間的矛盾?
解決方案:

通過訪談、座談、問卷等方式對該公司進行診斷分析,在此基礎上通過高管會議和管理設計兩條主線,達成對組織管理的共識,項目組以發展戰略和當前實際為基礎,設計了以事業部為核心的組織架構體系,推動高管分工、部門職責梳理、人員配置優化和人力資源各項制度體系建設,全面、系統的推動該公司組織體系升級。

工作效果:

通過對企業戰略、組織分工等事關公司發展關鍵命題的探討,展示并傳授了分析、思考和解決組織管理命題的方法;通過組織結構設計、高管分工調整、人員配置優化等方式,對企業內部資源進行了合理配置;通過職責梳理、薪酬體系重塑、績效體系梳理等方式,協助該公司梳理并重新優化責權利體系。之后,我咨詢公司與該公司在市場戰略、中層干部培養、薪酬績效落地、股權激勵等方面展開后續合作。

 

案例三:某紙業公司供應鏈優化

該紙業公司為河南省重點企業,為上市公司。公司生產生活紙、包裝紙、特種紙等。

    該公司2014-2016年度的凈利潤為-6.96億元、4678萬元、-3.99億元。20173月份,深圳某投資公司以31.58億元投資成為間接控股股東,接管后對公司治理結構進行梳理,并以1元出售四川子公司給關聯公司,但主業作為不大,20171-9月份公司凈利潤僅為1625萬元。20179月份咨詢專家介入,首先從供應鏈管理入手,目前已建立了供應鏈高效運營體系,第四季度供應板塊已增效益2000萬元,目前咨詢工作仍在進行中。


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